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疫情带来一些市场结构的改变,刺激潜在需求,符合新时代要求的国民车真的应该被定义出来了。
在“加法”这件事上存在两种思路,第一种是大幅增加配置和功能,另一种是在特定的性能和体验方面做加法。
围绕用户体验触点上的各种分工协作,其实存在大量“三不管地带”。用户体验管理的首要目标就是消灭这些盲区。
以目前特斯拉的品牌定位,它对规模的依赖并不大,也许长期看像BBA(奔驰、宝马、奥迪)那样全球200万辆+的规模就足以支撑它成为一家持续伟大的公司了。那么剩下的几千万辆属于谁,属于什么样的产品呢?
若要在洗牌中成为真正优秀的公司或者汽车品牌,你就必须是真正有价值的。若要让自己真正有价值,你就必须在战略上建立清晰的“价值思维”。而且,只有在战略上有了价值思维,后面才有资格在战术上使用对标思维。
市场只相信强者,一个品牌之所以可以成为强者,是因为他有更强的聚拢资源并创造价值的能力。
真正伟大的战略家绝不仅仅是准确的预言家,更应该是改变现状,推动变化按照预设方向和节奏发展的人。
市场是做出来的,而不是观察出来的。“源自市场,再服务于市场”的关键在于要持续采集每一步行动的市场反馈,形成有效迭代。
把中国品牌成为举足轻重改成:对于一个品牌而言,尽管他旗下拥有多个车型,涵盖多个细分市场,但核心的用户体验应该是相似的,只是不同车型在各自的细分市场重新演绎了一次而已
如果,成为真正意义上伟大的品牌。